نمودار 3. شبکه روابط رسمی میان سازمانی با نمایش مرکزیت درجه

مقایسه ی دو نمودار 3 و4 بیانگر تأثیر غیررسمی بالای سازمانهـای جدامانـده در شـبکهروابط رسمی یعنی اداره کل منابع طبیعی استان، اداره کل محیط زیست اسـتان و اداره کـلامور عشایر استان بر تصمیمگیری های مدیریتی استان در حوزه محیط زیست است. در ایـنمیان میزان تأثیر اداره کل امور عشایر استان از بقیه بیشـتر اسـت؛ زیـرا یکـی از درگیرتـرینسازمان ها در جناح بندی ها و روابط غیررسمی میان سازمانی است. یعنـی اگرچـه بـر اسـاسسند توسعه استان، این سازمانها در شبکه، جدامانده بـوده و هـیچ نـوع همکـاری رسـمی-قانونی در حوزه ی محیط زیست ندارند، اما بهطور غیررسمی بر تصمیمگیری های مـدیری تی زیست محیطی استان مؤثرند. به عنوان نمونه، بهدلیل جدا افتادن اداره کل منابع طبیعی اسـتانو نداشتن هیچ نوع رابطه رسمی، مرکزیـتهـای درجـه و بینـابینی روابـط رسـمی آن صـفراست؛ حال آنکه مرکزیت درجه روابط غیررسمی آن 3 و مرکزیت بینـابینی آن 8 بـه دسـتآمده است.

نمودار 4. شبکه روابط غیررسمی میان سازمانی با نمایش مرکزیت درجه
از سوی دیگر، مقایسه مرکزیت درجه سازمان جهاد کشاورزی استان در این دو نمودار نیز نشان می دهد، اگرچه این سازمان در شبکه روابط رسمی قدرت اصلی و دارای بیشـترینمرکزیت درجه یعنی بیشترین روابط رسمی ـ قانو نی با سایر سازمان هـا اسـت، امـا در شـبکهروابط غیررسمی جایگاه یکسانی با اداره کل امور عشایر استان و شـهرداری دارد . از سـویدیگر در شبکه روابط غیررسمی، اسـتانداری دارای بیشـترین روابـط اسـت؛ حـال آنکـه درشبکه روابط رسمی در جایگاهی پس از سازمان جهـاد کشـاورزی اسـتان و شـرکت آب و فاضلاب استان قرار دارد. نکته ی دیگر اینکه با وجود اینکـه شـهرداری و اسـتانداری دارایرابطه رسمی ـ قانونی هستند، اما در شبکه روابط غیررسمی در دو جناح متفاوت قرار گرفتهو با هم، همعقیده نیستند که بهطورقطع این مسئله بر همکاریهای رسمی آن ها مؤثر خواهد بود. همچنین شرکت آب و فاضلاب اسـتان در شـبکه روابـط غیررسـمی قـدرتی نـدارد. از سوی دیگر، در شبکه روابط رسمی سازمان جهاد کشاورزی استان و اداره کـل دامپزشـکیاستان دارای بیشترین ارتباط با یکدیگر هستنند؛ حال آنکه در شبکه روابط رسمی فاقـد هـرنوع ارتباط غیررسمی هستند. همین وضعیت در خصوص سازمان جهاد کشاورزی اسـتان وسازمان مسکن و شهرسازی استان نیـز وجـود دارد؛ بـا ایـن تفـاوت کـه تنهـا رابطـه ایـن دوسازمان از طریق شورای شهر است، یکی با رابطه مخالفت و دیگری با رابطه موافقت.
نمودار شماره 5 شبکه روابط رسمی و نمودار شماره 6 شبکه روابط غیررسمی با نمایش مرکزیت بینـابینی را نشـان مـیدهـد؛ انـدازه ی دوایـر متناسـب بـا میـزان مرکزیـت بینـابینیسازمان ها است.
واضح ترین تفاوت دو نمودار فوق، تفاوت مراکز قدرت از نظر داشـتن بیشـترین میـزانمرکزیت بینابینی است. بـر ایـن اسـاس، سـازمان جهـاد کشـاورزی اسـتان و شـرکت آب و فاضلاب استان دارای بیشترین قدرت در شبکه روابط رسمی هسـتند؛ حـال آنکـه در شـبکهروابط غیررسمی، استانداری و شورای شهر و اداره کل منابع طبیعـی اسـتان دارای بیشـترینمرکزیت بینابینی هسـتند . بـا توجـه بـه مفهـوم مرکزیـت بینـابینی، سـازمان هـایی کـه دارایبیشترین مرکزیت بینابینی هستند، میتوانند با اعمال قدرت مانع ارتبـاط سـایر سـازمانهـاییشوند که بینابینشان قرار گرفتهاند؛ مانند وضعیتی کـه ممکـن اسـت شـورای شـهر بـهعنـوانسازمان بینابینی برای همکاری و رابطه رسمی میان سازمان جهاد کشاورزی استان و سازمان مسکن و شهرسازی استان ایجـاد کنـد، بـه خصـوص اینکـه رابطـه غیررسـمی خـوبی نیـز بـایکدیگر ندارند.

نمودار 5. شبکه روابط رسمی میان سازمانی با نمایش مرکزیت بینابینی

نمودار 6. شبکه روابط غیررسمی میان سازمانی با نمایش مرکزیت بینابینی
نتیجه گیری
جمع بندی یافتههای فوق نشان میدهد، سازمان هایی با بیشـترین مرکزیـت هـا، در دوشـبکهروابط رسمی و غیررسمی میـان سـازمانی کـاملاً بـا یکـدیگر متفـاوت بـوده و ایـن تفـاوتمی تواند بر تصمیمگیری های مدیریتی اسـتان در حـوزه ی محـیط زیسـت تأثیرگـذار باشـد.
درواقع با توجه به عملکردهای پروژهها و برنامه های مـدیریتی اجـرا شـده در حـوزه محـیطزیست در استان در طول برنامه چهارم توسعه و نتایج و عملکردهای حاصل شده نمـیتـوانمنکر این تأثیرات شد. اما این نکته که یک رابطه غیررسمی مناسب یا نامناسب تـا چـه حـدمی تواند در روابط رسمی ـ قانونی میان سازمان ها برانگیزاننده یا بازدارنـده باشـد، مشـخصنیست.
نتایج پژوهش های کربس وبستر و همکاران و کراچارت و هنسون نیز با یافتـههـای ایـنپژوهش هماهنگ است. درواقع آنچه مسلم است، آگاهی از روابط غیررسمی تا حد زیادی می تواند در حل مسایل مدیریتی یاری رساند؛ بدین صـورت کـه مـیتـوان از سـازمانهـایمرکزی تر، در دسترستر یا بینابینی تر در شبکه روابط غیررسمی برای تـأثیر مثبـت در رونـداقدامات مدیریتی بهره جست؛ درواقع میتوان این روابط را تبدیل به فرصت کرد. زیـرا دراستانی مانند کهگیلویه و بویراحمد نمیتوان روابط غیررسمی را نادیده گرفت و یا بـرای ازبین رفتنشان اقدام کرد. تنها مـی تـوان د ر بلندمـدت تـأثیرات منفـی آنهـا را کمرنـگ و بـرتأثیرات مثبتشان افزود. همچنین با آگاهی از این روابط و سازمانهای پرمراجعـهتـر در ایـنشبکه، می توان به تقویت روابط رسمی ـ قانونی میان سازمان هـای دارای اشـتراک وظـایفیاری رساند.
اما در کل تحلیل شرایط موجود، وضعیت مناسبی را در حـوزهی محـیط زیسـت اسـتانکهگیلویه و بویراحمد نشان نمیدهد؛ زیرا مدیریت محیط زیست اسـتان در سـایهی روابـطغیررسمی مدیران سازمان ها قرار گرفته که خود نیز ریشه در روابـط قـومی و قبیلـهای دارد؛ تاجایی که در زمان برگزاری انتخاباتهای ملی و اسـتانی، ایـن روابـط بـه جنـاح بنـدی هـایسیاسی و حزبی تبدیل شده و کلیهی امورات استان را تحت تأثیر خود قرار می دهد. بنابراین به نظر می رسد، این وضعیت کماکان در حوزه های دیگر مدیریت استان وجود دارد.
بنابراین پیشنهاد می شود، اولاً در تدوین اسـناد سیاسـتی بعـدی، بـه روابـط رسـمی میـانسازمان ها با رویکردی شبکهای نگریسته شود و کلیهی سازمان های مرتبط را درگیر روابـطرسمی میان سازمانی کرد؛ البته تا جاییکه تراکم بـیش از حـد ارتباطـات رسـمی، دسـت وپاگیر نشود. در این راستا میتوان از شبکه روابط رسمی ترسیم شده برای رفع نقاط ضـعفو بخشهای آسیب پذیر شبکه استفاده کـرد . درثـانی نقـش سـازمان هـای نظـارتی را جهـتتعدیل روابط غیررسمی میان سازمانی پر رنگتر کرد. در این راستا بـهنظـر مـی رسـد، ادارهکل حفاظت محیط زیست استان بهعنوان متولی اصلی محیط زیست در اسـتان کهگیلویـه وبویراحمد می تواند گزینه بسیار مناسبی باشد؛ حال آنکه باید به روابط رسمی این سـازمان وجایگاه آن در شبکه روابط رسـمی در زمـان تنظـیم اسـناد سیاسـتی بعـدی، توجـه بیشـتریمعطوف داشت. در نهایت نیز میتوان رویکرد تحلیل شبکهای را برای حل طیف وسیعی از مسایل مدیریتی پیشنهاد کرد؛اگرچه این رویکرد ماننـد بسـیاری از روشهـ ای نـوین دیگـردارای معایبی است که از آن میتوان به تأثیر بالای تصمیمگیرنده یا مـدیر از نخسـتین گـامجمع آوری داده تا تحلیل نهایی بر فرایند و خروجیها اشاره کرد، اما نمی توان منکر توانایی بالای آن در ترسیم و تحلیل روابط شد.

منابع
. اشتریان کیومرث (1381). روش سیاست گذاری فرهنگی، تهران: نشر شهرکتاب آشنا.
. اشتریان کیومرث (1387). متدولوژی مستندسـازی تجربیـات سیاسـتی؛ تلفیقـی از مـدلکشف، تنقیح و تجرید بـا مـدل مرحلـهای سیاسـت گـذاری عمـومی، پـروژه شـهرداریتهران.
. سید جوادین سیدرضا (1383). مدیریت رفتار سازمانی، تهران: نشر دانش.
. صبوری منوچهر (1374). جامعه شناسی سازمان ها، تهران: نشر شب تاب.
. قلی پور آرین (1380). جامعه شناسی سازمان ها: رویکـرد جامعـه شـناختی بـه سـازمان ومدیریت، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت).
. محمدی کنگرانی حنانه (1387). سیاسـت هـای پیشـنهادی بـرای مـدیریت جنگـل هـایزاگرس یا هدف بهبود حفظ و ذخیره منابع آب .رساله دکترای دانشگاه تهران، تهران.
. محمدی کنگرانی حنانه، تقی شامخی، کیومرث اشتریان، داودرضا عرب و دیوید نوک
(1388). بررسی ساختار قدرت در شبکه تکالیف قانونی نهادهای منابع طبیعـی بـه روشتحلیل شبکه ای روابط نهادی (مطالعه استان کهگیلویه و بویراحمد). مجله منـابع طبیعـیایران؛63 (3).
. Borgatti, S. (2005). Centrality and Network Flow. Social Networks, No. 27: 55-71.
. Brandes U, Erlebach Th (2005). Network analysis- Methodological foundations. Springer-Verlag Berlin Heidelberg.
. Burt, R.S. (1992). Structural holes: the social structure of competition. Cambridge, MA: Harvard University Press.
. Capon N., Farley, J. U., Lehman, D. R., Hulbert, J. M. (1992).
Profiles of product innovators among large US manufactures, Management Science, 38(2): 157–169.
. Chandler J (2008). Introduction to Network Theory. American Marketing Association. Available in: www.marketingpower.com
. Cyert, R. M., March, J. G. (1963). A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
. Hanneman, R.A. (2001). Introduction to social network methods.
An online text book, University of California. Available at: http://faculty.ucr.edu/~hanneman/nettext/
. Holland, P.W., Leinhardt, S. (1979). The advance research symposium on social networks. In P.W. Holland & S. Leinhardt (Eds.), Perspectives on social network research. New York.
. Krebs V (2008). Decision-making in Organizations. Available at: www.orgnet.com
. Krackhardt D, J.R. Hanson (1993). Informal networks: The Company behind the chart. Harvard Business Review. No. JulyAugust: 104-111
. Maitlis S (2005). The social processes of organizational sense making, Academy of management journal, 48 (1): 21-29.
. Marsden, P.V (1990). Network Data and Measurement. Annual Review of Sociology; (16): 435- 463.
. Parkhe A, Wasserman S, Ralson D.A (2006). New Frontiers in Network Theory Development. The Academy of Management Review, 31 (3): 560-568.
. Pfeffer J. (1978). Organizational design. Arlington Heights: AHM Publishing.

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

. Rank O.N (2008). Formal structures and informal networks: Structural analysis in organizations, Scand J. Mgmt; 24: 145- 161.

  • 1

پاسخ دهید